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互联网将在“用户体验”中迷失

当下IT业内什么职业最火呢?产品经理。这一现象背后反映的是越来越多的互联网公司注重用户体验,并且想把这个作为自己的核心竞争力。说白了,谁是赢家,取决于用户,谁更好地满足了用户需求,就能笑到最后。可是,产品经理在IT行业还真是算一个新兴职业,但做的事情可不是现在才有的。只是现在大家都无比重视这块,觉得独立出来一个角色对业务更有帮助罢了。既然现在竞争的比较优势是了解用户需求,我想问个问题,下一个竞争的比较优势会出现在哪里呢?

IT业界的故事往往要回顾着看。什么工种被议论,往往说明整个产业的关注点在此。看看以往,程序员作为IT业最开始火的的工种,说明那时候需要完成的工作太多,是一种聊胜于无状态,只要有人能干活,东西能跑起来就可以。这个时代就好比我只是蛋糕师傅,我不需要费心思,因为我的客户非常饥饿,只要有吃的就可以。后来呢,有了需求分析师,架构师,数据库管理员,这个阶段大家不但要做出东西,还要做得象点样儿,不能太破烂。我这个蛋糕师傅面对一些不那么饥饿人,质量自然得提高一些,况且对面别人也开了个蛋糕店。于是我开始琢磨蛋糕的花样儿,款式,定价,量产等问题,确保自己立于不败之地。现在产品经理主导了。蛋糕店的第一个产品经理就是我自己啊,我深入用户那里,调研用户行为,做大量的A/B测试,画了无数的蛋糕原型给用户体验,以神农尝百草的精神尝试各种新的香料,去法国学习最流行蛋糕的做法,量产自己的产品。从用户的角度来看,三个阶段,分别叫做能用,可用,好用。那么竞争过了一段时间,我们还能给用户什么呢?简单来说:适用。

很多公司的产品经理都有过这种经历,好端端的想法,执行的时候变了样儿,交代了个A,team听了个B,做出了个C,争吵之后交付了个D。任凭你产品经理的A/B做得再牛,分析报告写得再漂亮,发现都卡在研发团队的理解能力上了。其实这只是表面现象,而且我觉得这是件好事,能够发现这个问题的产品经理说明很多别的重要问题都解决得相当不错了。毕竟知道自己哪里痛是种犹如先知般的能力。大家也想了很多办法去解决这个问题,当然了最重要的是寻找原因。大家对找到原因一般很难有共同认同。Team自然不认为是自己能力问题,他们认为什么呢,进度太紧,技术可行性太低,人手不够,产品经理表达不清晰,多任务,这些都是原因样板,你的团队选了哪个呢?产品经理抱着自己PRD,更加不肯低头,放下狠话:“照这个做,早就牛X了!”若是我们对问题都不能有基本的认同,又怎么可能去共同解决问题呢?

这里发散思维一下,请大家想想张无忌为什么能在那么短的时间炼成乾坤大挪移。(什么?你没听说过这门武功?那你的人生真的有遗憾)张无忌光明顶胜出的比较优势是什么?对,他练过九阳神功,崔动任督二脉,这就是他的比较优势。他的内功才是最根本的优势。IT何尝不是这样呢?你会调查用户需求,别人也会,你能做A/B测试,别人也能。你先做了,别人可以模仿你。这些都构不成你的长远比较优势。是不是某种内功的缺失导致上面我看到的种种问题呢?如果是的话,那么这个时代,或者下个时代的内功是什么呢?

让我们参考一下别的行业历史,或许能给我些启示。当莱特兄弟制造第一架飞机的时候,发动机是个大难题,想制造飞机,就得自己动手改造。这就是一个“能用”阶段,发动机在这个时代要是能用,就会有市场。后来,随着战争的到来,相应的,航空发动机顺利地进入了“可用”,“好用”阶段。普惠公司(Pratt & Whitney)也发展成了大公司。战争结束后,民用航空业大发展,就像现在我们的互联网事业蒸蒸日上一样,普惠发现不仅仅自己懂得用户,RR、GE也不差,怎么才能和他们死磕呢?普惠苦苦不得其解。最后丰田点播了普惠,告诉他要修炼内功。理解用户需求是乾坤大挪移,上乘武功,但是怎么才能练的好,理解就完事儿了么?显然不是,大家都叫嚷着要创造用户价值,理解用户只是创造用户价值这个长长的链条的开始。说白了,产品经理职位的火热说明互联网还处于蓬勃发展的初期,什么时间开始真正注意这个链条本身,说明这个行业逐渐走向成熟。

可能这么说很难让人服气。我们来看一个例子,jetBlue是个廉价航空公司,在制定新的系统的时候,Toughtworks的工程师不是把需求带回去,过三个月按时交付。而是和客户坐在一起,你说吧,哪里不满意,马上改,立刻你就能在屏幕上看到改变。jetBlue自然觉得非常爽,交付的速度也可想而知。这里不是做广告。但是我要说这是趋势。当我们非常快的相应客户需求的时候,随之而来的是我们的业务模式的改变,会逐渐切换到“适用”的层次。为每个客户定制,个性化,这是我们以前想都不敢想的。为什么呢?成本问题,为每个客户定制,成本巨大,甚至这个数字巨大到根本不必要讨论收益的程度。那么这个时候大家就要低下头,看看自己到底是那个内功出了问题。

互联网总有一天要进入白热化的竞争阶段。现在已经显现的例子就是团购网站。哪个团购网站能活下来?这似乎是所有看热闹的人最好的谈资,因为大家都知道很多要死掉的,那么谁能活下来呢?找一个好的产品经理,就能活下来么?我想所有像样儿的团购网站都有不错的产品经理吧。这个时候就好比围棋进入白热化阶段,比的就是气,比你多一口我就活了,你就死了。产品经理这种造势的工具这个时候就不灵光了。

我们在白热化时代,需要现场管理,目前来看所有成熟行业,都经历了注重技术,注重客户,注重管理的逐渐成熟的过程。一旦互联网竞争炽热化,管理的作用就会凸现出来,形成比较优势。管理可以提高效率,降低成本的事实被多数互联网企业置若罔闻。因为他们现在根本不缺钱,你和不缺钱的人怎么来讨论节省问题呢。可是要是这么想大家或许会平衡些,不缺钱的企业有的是,怎么在最后胜出呢?施乐,是不是一个IT公司呢,是不是一个互联网公司呢?很多人都觉得勉强算是IT企业,不能算是互联网公司。事实上施乐对互联网的贡献不比任何别的公司少,最后又怎样呢?还不是落魄了。要知道当年的施乐根本看不上其他业务,因为高速复印机的业务实在太赚钱了。大家现在知道了钱不是问题吧,等你没钱了才是问题呢。

随之而来的问题是,什么是现场管理,怎么做现场管理。为了避免抽象的说,我们来看看现场管理的目标是什么。现场管理是要消除软件研发,交付,运维过程中的浪费,有几个大家都看得见指标,交付时间,平均无故障时间,修复时间。都是时间测度,对于我们人类来说多友好啊,没有什么诡异的KPI,好不好立刻看得见。看得见问题,都看得见问题,大家才能对问题产生共同的认同。为什么大家原来对原因的说法各种各样,为什么大家对1+1=3都能清楚指出错误所在,因为缺少让大家认同的问题发现方法。德鲁克说,测量什么则能改进什么。大家对问题都是凭自己的感觉,而不是有效度量问题,发现问题,解决问题,自然很难产生相同的认识。大家都拿着自己虚无的尺去寻找最短的那块木板,自然是徒劳的。

如何让大家意识到浪费,则是现场管理的核心工作所在了。现场管理要改变的是环境,更是人,要所有人都能发现问题改进问题,形成良性循环,才能形成一个持续的动力。以前我们注重不断跟随用户,以用户为我们的动力,现在可能大家要“慢”下来,构建一个自己内在的驱动力。

现场管理得益于精益思想,随着我们解决问题的不断深入,我们会发现,很多我们原来不认为是浪费的事情,现在变成我们一定要消除的症结。比如原来熊杰讲,没有编译,测试,发布的代码都是浪费,我就很难理解。随着自己的深入实践,发现的确这是非常有道理的。要记住原子弹发明以前,几乎没有人相信那东西有能量,更别提建核电站发电了。

现场管理的实践还要有很多路要走,IT的现场管理也处于起步阶段,但这没有关系,谁不是从婴儿过来的呢。如何有效的现场管理,有着很多争论,但是大家公认了一些浪费形式,比如没有能力完成的需求分析,没有测试的代码,不会发布的功能,等等…… 现场管理的人才估计下个阶段会非常紧俏,就好比现在的产品经理。你看看,现在招聘产品经理都要求有2+互联网产品经理经验,但是估计两年以前绝大多数公司都没有这样的职位,这些人是哪来呢?呵呵,从现在修炼成现场管理大师,到时候你也有2+经验了。

现场管理不是一种形式,不是一种新的流程,而是一种修炼。